Dobry hotel może mieć świetne opinie i pełne weekendy, a mimo to wciąż nie wiedzieć, które działania reklamowe pomagają mu zapełnić pokoje w tygodniu. Podobnie bywa ze sprzedażą MICE, wesel itd.: zapytania napływają, ale po miesiącu trudno ustalić, ile z nich skończyło się podpisaniem umowy.
Jednocześnie konkurencja staje się coraz bardziej wymagająca. Hotele inwestują w standard pokoi, gastronomię, strefy SPA, nowe pakiety pobytowe i doświadczenia gości. Coraz więcej środków przeznaczają również na marketing.
Tylko czy za rozwojem samych obiektów nadąża sposób zarządzania ich sprzedażą?
Z naszej perspektywy, jako agencji pracującej z branżą hotelową, właśnie tutaj widać jedną z największych przestrzeni do poprawy.
W wielu hotelach problem zaczyna się znacznie wcześniej niż na etapie wyboru odpowiedniej kampanii reklamowej. Przede wszystkim od braku wiarygodnych danych lub umiejętności ich wykorzystania.
Rynek rośnie, ale nie każdy hotel skorzysta na tym w takim samym stopniu
Nawet kiedy cały rynek rośnie, wynik pojedynczego hotelu najczęściej zależy od tego, czy potrafi analizować dane, a przede wszystkim wyciągać z nich dobre wnioski.
Rosną również koszty działalności, oczekiwania gości i konkurencja o ich uwagę. W takich warunkach skuteczność podejmowanych decyzji staje się coraz ważniejsza.
Jeszcze kilka lat temu hotel posiadający dobrą lokalizację, atrakcyjną ofertę i przyzwoicie prowadzone działania reklamowe mógł osiągać satysfakcjonujące wyniki bez szczególnie rozbudowanej analityki.
Dzisiaj takie podejście staje się coraz bardziej ryzykowne.
Nie wystarczy wiedzieć, że hotel ma dobre obłożenie albo że kampanie reklamowe generują rezerwacje. Trzeba również rozumieć, które działania rzeczywiście przyczyniają się do sprzedaży, jakim kosztem pozyskujemy gości i gdzie tracimy potencjalne przychody.
Zanim zaczniemy analizować dane, trzeba je w ogóle zbierać
Kiedy rozmawia się o analityce w marketingu hotelowym, łatwo odnieść wrażenie, że największym wyzwaniem jest integracja różnych systemów, budowanie zaawansowanych raportów czy wykorzystanie sztucznej inteligencji.
Tymczasem rzeczywistość wielu polskich hoteli wygląda znacznie mniej spektakularnie.
W pracy z obiektami hotelowymi regularnie spotykamy się z sytuacjami, w których podstawowym źródłem danych sprzedażowych jest silnik rezerwacyjny. Hotel wie, ile rezerwacji wpłynęło, jaka była ich wartość i ile zostało anulowanych.
I na tym często kończy się analityka.
Nie oznacza to, że hotele nie posiadają żadnych innych narzędzi. Zdarza się, że na stronie działa Google Analytics, prowadzone są kampanie Google Ads czy Meta Ads, a poszczególne systemy generują własne raporty.
Problem w tym, że do tych danych często nikt regularnie nie zagląda, a jeśli już, to analiza ogranicza się do kilku podstawowych wskaźników.
Co więcej, niejednokrotnie okazuje się, że nawet te dane, które hotel chciałby analizować, nie są prawidłowo zbierane. Tu przede wszystkim brakuje wiedzy jak te dane łączyć ze sobą i łapać dzięki nim szerszą perspektywę.
Wiemy, ile było rezerwacji. Gdzie tracimy pozostałych gości?
Dobrym przykładem jest sam proces rezerwacyjny na stronie internetowej hotelu.
W wielu obiektach nie są mierzone tak podstawowe zdarzenia jak rozpoczęcie procesu rezerwacji, wybór terminu pobytu, wyświetlenie dostępnych pokoi, przejście do płatności czy potwierdzenie rezerwacji. Bez tych danych trudno ustalić, ile osób odpada między kolejnymi krokami.
Hotel widzi więc efekt końcowy, ale nie ma możliwości dokładnego przeanalizowania drogi, którą przeszedł potencjalny gość.
A przecież pomiędzy wejściem na stronę a dokonaniem rezerwacji może wydarzyć się bardzo wiele.
Być może użytkownicy chętnie sprawdzają dostępność, ale rezygnują po zobaczeniu cen. Być może problem pojawia się na etapie wyboru pokoju. A może sam proces rezerwacyjny jest na tyle niewygodny, że część osób decyduje się dokończyć zakup przez Booking.com lub całkowicie rezygnuje z pobytu.
Bez odpowiednio skonfigurowanej analityki trudno nawet ustalić, w którym miejscu pojawia się problem.
W efekcie hotel może inwestować coraz większe środki w pozyskiwanie ruchu na stronę, nie wiedząc, jaki odsetek potencjalnych gości traci już w samym procesie rezerwacji.
W segmencie MICE zdarza się, że CRM-em nadal jest papierowy zeszyt
Podobny problem widać w segmencie spotkań i wydarzeń (MICE), na przykład przy sprzedaży konferencji i szkoleń.
Spotykamy obiekty, w których zapytania ofertowe i informacje o dalszych kontaktach z klientami są nadal zapisywane ręcznie, w papierowych zeszytach.
Zespół może dzięki temu pamiętać o pojedynczym kliencie, ale trudniej mu zobaczyć, co dzieje się z zapytaniami w całym obiekcie.
W takim modelu bardzo trudno odpowiedzieć na podstawowe pytania:
- Ile zapytań dotyczących organizacji wydarzeń otrzymaliśmy w ostatnim miesiącu?
- Z jakich źródeł pochodziły?
- Ile zapytań zakończyło się podpisaniem umowy?
- Na którym etapie tracimy najwięcej potencjalnych klientów?
- Jak szybko odpowiadamy na zapytania?
- Jaka jest wartość sprzedaży pozyskanej dzięki konkretnym działaniom marketingowym?
To nie są zagadnienia wymagające zaawansowanej technologii, a podstawowe informacje potrzebne do zarządzania sprzedażą.
Jeżeli hotel ich nie zbiera, trudno oczekiwać, że będzie w stanie rzetelnie ocenić skuteczność kampanii reklamowych generujących zapytania. A jeżeli je zbiera, ale w wyżej wspomnianym zeszycie, to sprzedaż również będzie mieć problem z łatwą i szybką analizą co faktycznie działo się z leadami.
Kampania może przynieść np. 50 zapytań. Jeżeli większość dotyczy terminów, których hotel nie może zaoferować, to jeżeli nie możemy zebrać w jednym miejscu powodów odrzucenia leada, to można uznać kampanię reklamową za słabą, bo dostarcza słabej jakości leady. Szybki wniosek: 50 zapytań / 0 sprzedaży = słaba kampania. Natomiast jeżeli mielibyśmy statystykę: 50 zapytań / 11 brak kontaktu, 36 odrzuconych z powodu niedostępnego terminu / 3 na etapie oferty – wtedy zmienia to zupełnie obraz i przede wszystkim wniosek dla marketingu.
Jeśli nie wiemy, ile z tych zapytań było wartościowych, ile zakończyło się sprzedażą i jaką wartość miały podpisane umowy, ocena skuteczności marketingu sprowadza się do liczenia formularzy kontaktowych.
Dodatkowo – jeżeli potrzebujemy np. adresów mailowych wszystkich leadów z ostatniego roku, to ciężko je zebrać w 5 minut, a nawet w 5 dni, jeżeli operujemy papierowym zeszytem.
Największy problem nie leży w braku zaawansowanych technologii
Nie każdy hotel potrzebuje od razu rozbudowanego CRM-u, zaawansowanego systemu Business Intelligence czy automatyzacji opartych na sztucznej inteligencji.
Dla wielu obiektów znacznie większą zmianą byłoby prawidłowe skonfigurowanie analityki internetowej, uporządkowanie procesu obsługi zapytań oraz regularne analizowanie podstawowych wskaźników sprzedażowych.
W pierwszej kolejności trzeba wiedzieć, co chcemy mierzyć, czy dysponujemy wiarygodnymi danymi i kto odpowiada za wyciąganie z nich wniosków.
Dopiero później ma sens inwestowanie w bardziej zaawansowane narzędzia.
Trudno mówić o optymalizacji marketingu, jeżeli nie potrafimy nawet wskazać, na którym etapie tracimy potencjalnych klientów.
Raportowanie to jeszcze nie analityka
Warto rozróżnić dwie rzeczy, które w marketingu hotelowym bywają traktowane jako jedno.
Pierwszą jest raportowanie, czyli przedstawianie wyników działań.
Drugą jest analiza, która pozwala zrozumieć te wyniki i podejmować na ich podstawie konkretne decyzje.
Załóżmy, że hotel wydał na kampanie reklamowe 10 tys. zł, a system reklamowy przypisał im rezerwacje o wartości 150 tys. zł.
Wynik wygląda bardzo dobrze. Tylko co właściwie z niego wynika?
Sam raport nie odpowie nam na kilka istotnych pytań:
- Które kampanie i promowane oferty generowały najwięcej rezerwacji?
- Jak zmieniały się wyniki w poszczególnych miesiącach i co mogło mieć na to wpływ?
- Czy użytkownicy, którzy trafiali na stronę z reklam, faktycznie rozpoczynali proces rezerwacji?
- Na którym etapie procesu rezerwacyjnego traciliśmy najwięcej potencjalnych gości?
- Czy zwiększanie budżetu reklamowego przekładało się na proporcjonalny wzrost liczby rezerwacji?
To pytania, na które w wielu przypadkach można odpowiedzieć bez wdrażania zaawansowanych narzędzi analitycznych. Warunkiem jest jednak prawidłowe zbieranie danych i regularne ich analizowanie.
Przykładowo, jeśli kampania generuje dużo ruchu na stronie, ale niewiele osób przechodzi do sprawdzania dostępności pokoi, warto przyjrzeć się samej ofercie, komunikacji reklamowej lub stronie docelowej.
Jeśli natomiast użytkownicy rozpoczynają proces rezerwacji, ale rzadko go kończą, problem może znajdować się na dalszym etapie ścieżki zakupowej.
W obu przypadkach raport może pokazywać niezadowalającą liczbę rezerwacji, ale przyczyny i potencjalne rozwiązania będą zupełnie inne.
Oczywiście sama analityka nie zawsze pozwala jednoznacznie ustalić przyczynę problemu. Daje jednak podstawę do formułowania hipotez i ich weryfikowania.
I właśnie na tym polega różnica. Raportowanie mówi nam, co się wydarzyło. Analiza pomaga zrozumieć, dlaczego mogło się to wydarzyć i co warto zrobić dalej.
Tymczasem w wielu hotelach praca z danymi kończy się na comiesięcznym zestawieniu wydatków, liczby rezerwacji i przychodów przypisanych do poszczególnych kanałów.
To dobry punkt wyjścia, ale zdecydowanie za mało, żeby świadomie rozwijać sprzedaż bezpośrednią.
Trzy poziomy dojrzałości marketingowej hotelu
1. Zbieranie danych: co się wydarzyło?
Hotel zaczyna od uporządkowania pomiaru. W sprzedaży pobytów zapisuje etapy rezerwacji, jej wartość i status: dokonana, anulowana lub zrealizowana. W MICE wystarczy na początek wspólny rejestr, w którym zespół zapisuje źródło zapytania, termin wydarzenia, etap rozmów i wynik. Ważne, żeby było jasne, kto uzupełnia dane i kto sprawdza ich jakość.
2. Rozumienie danych: dlaczego mamy taki wynik?
Na tym poziomie hotel regularnie sprawdza, gdzie goście przerywają rezerwację, które źródła dają wartościowe zapytania i ile kosztuje pozyskanie klienta w poszczególnych kanałach. Jeżeli wiele osób sprawdza dostępność, ale niewiele wybiera pokój, zespół ma punkt wyjścia do sprawdzenia cen, dostępności i sposobu prezentacji oferty. Sam spadek między etapami wskazuje miejsce, któremu warto się przyjrzeć. Przyczynę trzeba dopiero ustalić.
3. Podejmowanie decyzji: co zmieniamy i jak ocenimy efekt?
Wnioski wpływają na budżet reklamowy, ofertę, ceny i obsługę zapytań. Hotel, który potrzebuje sprzedaży od niedzieli do czwartku, może skierować część budżetu na pakiet dostępny w tych terminach. Po zmianie sprawdza, czy przybyło zrealizowanych pobytów i czy dodatkowa sprzedaż pokryła koszty promocji. Dopiero wtedy może zdecydować, czy warto ją kontynuować.
Najbliższe lata zweryfikują podejście do marketingu hotelowego
Dobrze przygotowany produkt, charakter miejsca, jakość obsługi i doświadczenie gościa pozostaną niezwykle ważne.
Jednak w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu znaczenie będzie miała również umiejętność skutecznego sprzedawania tego produktu.
Przewagę mogą budować hotele, które potrafią odpowiedzieć nie tylko na pytanie, ile rezerwacji pozyskały, ale również dlaczego je pozyskały, ile rzeczywiście na nich zarobiły i co mogą zrobić, aby osiągać lepsze wyniki.
W nadchodzących latach przewagą konkurencyjną będzie nie samo posiadanie danych, ale umiejętność podejmowania dzięki nim lepszych decyzji.
